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2021.12.14
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2021.12.14

【業種別DXの着眼点】サービス業
3つのアプローチで、他社が模倣できないモデルをつくる

この連載では、業種別という視点で企業を取り巻くビジネス環境にフォーカスして、DXとして取り組むべき着眼点とその具体的なアプローチについて考察します。第3回の今回は、サービス業について考えます。

1. サービス業DX実現の3つのポイント

サービス業DXについての取り組みは、経済産業省の「DXレポート」や調査会社、コンサルティングファームなどの調査レポートでもあまり言及されていません。人によるサービス提供は定量的な評価や比較が難しい点が、理由として挙げられます。

例えば、サービス業の定量的な評価指標は、作業時間やサービス項目などの、カウントできる要素に偏る傾向があります。作業手順ややり方など、人による偏りはあまり注目されません。属人的な部分を曖昧に扱うことが多くなるため、同じ企業の同じサービスを購入しても、サービスを提供する人によって品質にバラツキが出ることがあります。

そのため、顧客は安定したサービス価値を得るために、担当者を指定するケースがあります。また、作業時間や作業手順よりも、「サービスを提供した」という結果だけを評価することが多いため、サービス時間や作業手順を見直す意識が薄くなる傾向があります。逆に、作業時間が減ると請求額が減る場合も多いため、成果報酬ではなく、作業時間や作業処理項目などの作業量で売り上げを増やすことが一般的になっています。こうしたことは、IT業界やアフターサービス業界などでもよく見られる例です。

では、サービス業DXを進めるには、どうすればよいのでしょうか。テンプレート化による「サービス品質(サービスコンテンツ)管理」、顧客の「体験価値(CX)向上」、サービス業DX人材&チームの育成とその仕組み構築を含む「働き方改革+DX人材とチームの育成」の3つが重要になります。

図:いままでのサービス業とこれからのサービス業

図:いままでのサービス業とこれからのサービス業

2. サービス品質(サービスコンテンツ)管理

1つめのサービス品質管理は、誰がサービスを提供しても一定レベル以上のサービス価値が提供されるサービスの標準化と、これを評価する仕組みを作ることです。これは定性的なことと定量的なことの両方を整える必要があります。デジタル化の対象となるのは、作業手順書やトレーニングによる業務評価の取り組みなどです。

サービスは無形なので、サービス品質は提供する人によってバラツキが生じます。これを平準化するためには、業務の標準化、サービスを提供するための手順書の作成が必要になります。

サービス品質の考え方は、柔道や茶道などの形(カタ)の考え方に似ています。繰り返し形を習得することで、一連の所作や作業に属人的な偏りがなくなり、ムリやムラ、ムダがそぎ落とされます。さらに形ができると、これをベースとして形がさらに発展し、レベルアップしてサービス価値が向上・精練されて行きます。これをサービスコンテンツと呼ぶことにします。

サービスコンテンツには、独自の工夫やノウハウが織り込まれており、他社との差別化を生みます。また、サービスを見直してプロセスを統合し無人化・自動化を進めれば、コスト削減や効率アップにつながります。知財として特許やテンプレート化することで、無形資産として扱うことも可能です。

3. 顧客の体験価値(CX)向上

2つめの体験価値(CX)向上は、顧客が体験を通じてサービス価値やメリットを得る仕組みを作ることです。サービスを受ける前後で顧客の認識を変えることが重要になります。

ポイントとなるのは、体験回数や体験レベルによってさらなる価値や満足が得られるCXプログラムを体系的に考えることです。記録や体験をデジタル化し、顧客が体験を振り返ったり、テストで認定したりすることで体験価値(達成感と満足感)を高められるようにします。一方的にサービスを提供するよりも、顧客参加型で知識と経験を体験する双方向サービスの方が高く評価される傾向にあります。

また、より高度なサービスメニューやバリエーションを段階的に提供することで、顧客のさらなるニーズを満たせます。体系的なCXを提供することが、リピーター獲得、LTV(Life Time Value:顧客生涯価値)拡大、離反率減少などによって、継続的に売り上げを増やすことにつながります。

4. 働き方改革+DX人材とチームの育成

3つめの働き方改革+DX人材とチームの育成では、個人を対象とするだけでなく、チームも含めた働き方改革が必要になります。チームとしてのサービスレベル向上や、チームとして新しいサービス開発に取り組むことで、DX人材とチームを育成します。

この取り組みは、役割分担や互いを補完し合うことで実現可能です。具体的には、チームにおける役割分担や互いに業務をサポートし合うことで、サービス業務を属人化させないようにします。育成プログラムの仕組みで定期的にメンバーを入れ替えたり、チーム間で競い合ったりすることで、サービス品質向上やレベルアップを図ります。

5. 差別化ポイントを作り、他社が真似できないようにする

こうした取り組みは、IT業界やコンサルティング業など、プロフェッショナルサービスとして分類される業界や、外食業界・フィールドサービス(保守メンテナンス業務)などで取り組まれているやり方と同じです。標準化・テンプレート化されたサービス業務は、最新技術のAIやカメラ/センサーなどを利用して無人化や自動化が進み、効率化やコスト削減が加速しています。逆に、人によるアナログサービスは、DX人材を育成することが企業としての差別化ポイントとなります。他社が真似できないようにする、いわゆる「ブラックボックス化」が可能になります。

このようにサービス業の成長戦略は、時間や数量ではなく、サービス価値による成果型へと進化しています。しかし、経済産業省「サステナブルな企業価値創造のための長期経営・長期投資に資する対話研究会」の資料によれば、これまで日本のサービス業は、新製品やサービスを投入した企業の割合が他の先進国に比べて低い傾向にあります。また、製造業と比べても低くなっています。

こうした状況をふまえ、危機感を持って、サービス品質(サービスコンテンツ)管理、体験価値(CX)向上、働き方改革+DX人材とチームの育成に取り組み、サービス業DXを進めていく必要があるでしょう。

図:先進国の製品・サービスを投入した企業の割合

図:先進国の製品・サービスを投入した企業の割合

(出典)経済産業省:
第4回 サステナブルな企業価値創造のための長期経営・長期投資に資する対話研究会(SX研究会)
事務局説明資料

鍋野敬一郎氏

鍋野敬一郎

同志社大学工学部卒業、米国総合化学デュポン(現ダウ・デュポン社)、独SAPを経て、2005年にフロンティアワンを設立。業務系ERP/SCM/MES/MOM/DataLakeなどシステムのコンサルティングに携わる。2015年より一般社団法人インダストリアル・バリューチェーン・イニシアティブ(IVI)サポート会員となり、総合企画委員会委員、IVI公式エバンジェリストなどを務める。

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